基于對生命的洞察

我們看到為人而存在的建筑本質(zhì)

所以讓人成為我們建筑產(chǎn)品的唯一尺度

——中國某領(lǐng)軍綜合性建筑企業(yè)集團（以下稱“甲公司”） 

草木蔓發(fā)，春山可望。面對2020突如其來的疫情，中國建筑業(yè)以高標準、高速度地創(chuàng)造了武漢火神山、雷神山奇跡，十天完成醫(yī)院的設計、施工、交付、使用，中國建筑行業(yè)的大國工匠們帶來了這個春天前所未有的希望。

而中國建筑的故事遠不止于此。代表著中國質(zhì)量與中國速度的中國建筑企業(yè)，正在一帶一路的道路上快速走向世界。

新冠疫情為中國企業(yè)走出去帶來挑戰(zhàn)，而在當前全球宏觀經(jīng)濟形勢深刻變化，地緣政治因素錯綜交織的背景下，我國企業(yè)面臨更加敏感復雜的境外投資環(huán)境。對于建筑行業(yè)的國企海外部來說，國企天然的高信譽度、穩(wěn)定性、以及“一帶一路”的政策優(yōu)勢，在走向世界開疆擴土的道路上為其保駕護航。十四五期間，在挑戰(zhàn)和機遇并存的新時期，如何面對復雜多變的國際形勢與格局，打造自身核心競爭力，成為行業(yè)發(fā)展需要重點思考的課題。

建筑國企的“走出去”之路

作為“中國企業(yè)500強”之一，“ENR250全球及國際工程大承包商”之一，國內(nèi)綜合建筑領(lǐng)軍企業(yè)甲公司為加強境外資源整合能力，打造集團公司境外業(yè)務平臺，做大做強國際業(yè)務，從2017年開始，選擇百思特為其國際市場進行全面深度的咨詢診斷和深度變革，項目內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、組織人力、營銷管理及供應鏈管理等多方面。

01  戰(zhàn)略、組織、人力資源薪酬績效建設

02  全新營銷體系建設

03  任職資格及IT規(guī)劃建設

04  全球供應鏈重塑

百思特為此項目配備了一支富有多年國際化市場和管理經(jīng)驗的顧問團隊，對中國對外工程承包行業(yè)和國際客戶做了深度調(diào)研，結(jié)合甲公司現(xiàn)狀，量身設計了一套可落地的組織變革和營銷體系方案。

01  產(chǎn)品模式創(chuàng)新

幾年間，甲公司從原本經(jīng)營單一項目到經(jīng)營產(chǎn)品及解決方案。在各個地區(qū)開發(fā)了機場建設業(yè)務，創(chuàng)建了機場產(chǎn)品部，打造產(chǎn)品思維，將機場建設作為重點發(fā)展的業(yè)務板塊之一。

02  打造本地化部署

經(jīng)過第一階段的變革，發(fā)展初見成效。進入第二階段，甲公司從經(jīng)營產(chǎn)品和項目到經(jīng)營國家和地區(qū)。深度耕耘具體的國家及國民，落地研究當?shù)卣摺⒎伞C遇，為本地化奠定堅實基礎(chǔ)。

國企海外“十四五”改革的挑戰(zhàn)與關(guān)鍵

01  避免異地“水土不服”

國內(nèi)企業(yè)在海外發(fā)展中，會面臨來自當?shù)亍W美大型跨國企業(yè)及中國同類型大型企業(yè)的競爭，而在承接當?shù)仨椖恐校惨媾R來自當?shù)丨h(huán)境、政策、法律、人員等多方面的協(xié)同問題。所以，中國企業(yè)在外部擴張中，人才、規(guī)劃、設計、建設、運營、軟件、硬件、服務等都要做到深度融合與協(xié)同。

02  打造業(yè)務連續(xù)性

業(yè)務連續(xù)性管理（Business Continuity Management，BCM），是一項綜合管理流程，使企業(yè)認識到潛在的危機和相關(guān)影響，制訂響應、業(yè)務和連續(xù)性的恢復計劃，其總體目標在于提高企業(yè)的風險防范能力，有效地響應非計劃的業(yè)務破壞并降低不良影響。例如美國對華為的封鎖與制裁，就是對華為業(yè)務連續(xù)性的高度考驗。

對于國企海外業(yè)務來說，業(yè)務連續(xù)性管理的重要性更加凸顯。其中關(guān)鍵在于重塑全球供應鏈，使業(yè)務全球范圍內(nèi)順暢運行，包括銷售能力、供應交付能力、施工能力等等。在全球化與逆全球化并行的大背景下，充分利用本地化資源、同時全球范圍內(nèi)部署多備份和多渠道方能最大限度控制風險。

03  建立業(yè)務“內(nèi)循環(huán)+外循環(huán)

中國企業(yè)走向海外，尤其在一帶一路地區(qū)及亞非拉等發(fā)展中國家和地區(qū)，注重與同類型中國企業(yè)的協(xié)同性和競爭性，實現(xiàn)競爭中的協(xié)同，是每個國企需要重點關(guān)注的問題。

疫情之下，全球一體化遭到巨大打擊，一方面，中國企業(yè)要做好內(nèi)循環(huán)，另一方面不能放棄外循環(huán)。首先，中國企業(yè)之間要有內(nèi)循環(huán)，具備不依賴于歐美技術(shù)及美元主導的金融體系的能力，打造中國企業(yè)之間的內(nèi)循環(huán)，才能在競爭中掌握主動權(quán)。此外，中國企業(yè)需要建立完善的外循環(huán)，在全球化浪潮中，全方位打通鏈條，充分利用全球化資源，優(yōu)化發(fā)展。

在百思特的協(xié)助下，隨著管理變革項目逐步深入，甲公司分別在亞洲和非洲市場陸續(xù)簽訂數(shù)個有影響力的大單，年度業(yè)績增長超30%，人均產(chǎn)值增長25%，品牌影響力大幅提升。2018年，甲公司在全球最大250家工程承包商排名中位列第31位；全球最大250家國際承包商位列第148位；全球設計商150強排名第91位。

正如廈門大學管理學院副院長劉震宇教授評價，“本案例是國內(nèi)管理咨詢機構(gòu)輔導國企深化海外市場成功探索，伴隨著中國商品和勞務的國際化程度越來越高，我國國內(nèi)優(yōu)秀的管理能力的也不斷向海外輸出。”（本案例被劉教授收錄為廈大MBA《運營管理》課的最新教學案例）